Archive de la catégorie 1. Ergonomie du travail

Programme de formation sur la prévention des tms

18.12.2010 par Bertrand Evain.

Vous trouverez sur notre site www.formation-tms.com nos programmes de formation sur la prévention des tms : www.formation-tms.com

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Indicateurs de facteurs de risques psychosociaux au travail

18.11.2010 par Bertrand Evain.

Voici un rapport très intéressant de la DREES et de la DARES qui présente des indicateurs sur les risques psychosociaux.

Ceux-ci sont répartis dans 6 familles :
- les exigences du travail;
- les exigences émotionnelles;
- l’autonomie et les marges de manoeuvre;
- les rapports sociaux et les relations au travail;
- les conflits de valeurs et l’insécurité d’emploi.

L’article précise également pour chacun des critères, les résultats statistiques de la dernière enquête sur le sujet.

rapport_octobre2009_risquespsychosociaux.pdf

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La charge physique de travail

1.11.2010 par Bertrand Evain.

Cet article vise à définir la charge physique de travail, à comprendre ses impacts sur la santé et à présenter quelques méthodes d’évaluation.

1. Cadre de référence de la charge de travail

En ergonomie, nous appréhendons la charge de travail sous 3 angles différents et complémentaires.

La charge de travail prescrite correspond à ce qui est demandé aux opérateurs par l’organisation. Elle se définit quantitativement (exemple : traiter 25 pièces par heure) et/ou qualitativement (ex : s’assurer que les pièces traitées ne comportent pas de défaut).

La charge de travail réelle correspond à la charge qui est réellement gérée par les opérateurs dans leur situation réelle de travail. Elle renvoie à l’investissement physique,
cognitif, sensoriel nécessaire pour accomplir leurs tâches, ainsi qu’à ses déterminants, qu’ils
soient techniques, sociaux ou organisationnels.
Nous distinguons donc à ce niveau 3 types de charge de travail réelle : la charge de travail physique (dont nous parlerons dans cette article), la charge de travail mentale (ou cognitive) et la charge de travail psychique. Ces trois niveaux renvoient aux différentes dimensions du fonctionnement de l’homme au travail : physiologique, cognitive et psycho-sociale.

La charge subjective ou vécue s’intéresse à l’évaluation subjective de la charge de travail par les opérateurs. Elle est le fruit d’une interaction complexe entre les charges de travail réelle et prescrite, les marges de manœuvre disponibles, la reconnaissance
professionnelle, les modes de rémunération, le soutien social,…

2. Définition de la charge de travail physique

La charge de travail physique peut être définit comme la somme des contraintes physiologiques auxquelles les opérateurs doivent faire face.

Concrètement, elle est déterminée par les contraintes situées :

  • Au niveau de la tâche :
    • Les postures à adopter (debout, assis, légèrement penchée, accroupi,…) ;
    • Les efforts à fournir (exemple : pousser un fenwic) ;
    • Les manutentions à effectuer ;
    • Les manipulations ;
    • Les sollicitations des membres supérieurs ;
    • Les déplacements à effectuer (ex : montée descente pour un cariste).
  • Au niveau des conditions de réalisation de la tâche. Nous citerons notamment :
    • Les horaires de travail (les horaires de nuit augmentent par exemple la fatigue et rendent plus pénible les activités physiques) ;
    • Les ambiances thermiques chaudes (qui augmentent le rythme cardiaque, engendrant une fatigue plus importante pour les activités physiques)
    • Les temps de récupération disponibles ;
3. Impact global de la charge de travail physique sur l’individu

Toute activité humaine génère chez l’individu une dépense énergétique. Celle-ci est appelée métabolisme de travail et a pour unité le watt.

Plus l’effort à fournir dans le cadre d’un travail sera important, plus le métabolisme de travail sera élevé.

Métabolisme nécessaire pour différentes activités de travail

article-charge-de-travail-physique4.gif

4. Impact local de la charge de travail physique sur l’individu

L’approche de la pénibilité du travail par le niveau métabolique est parfaitement adaptée à des postes de travail dits lourds, c’est à dire générant une forte élévation du niveau métabolique.
Cependant le niveau métabolique de travail ne représente qu’une partie des risques et de la pénibilité, liés à la charge de travail. En effet, un poste de travail peut être léger sur le plan métabolique tout en générant des TMS, par exemple parce qu’il y a une forte sollicitation des membres supérieurs.
Ce point est d’autant plus important qu’avec l’évolution du travail, les postes dits lourds tendent à disparaître alors les postes dont la pénibilité est liée à la répétivité tendent à croître.

La charge de travail doit donc également s’apprécier localement, c’est-à-dire en se focalisant sur une (ou plusieurs) contraintes particulières.

Concrètement, la charge de travail locale peut être appréhendée du point de vue :

  • De la sollicitation des membres supérieurs ;
  • De la répétitivité ;
  • Des postures de travail ;
  • Des manutentions ;
  • ….

Bien évidemment, toutes ces contraintes locales se cumulent participent à la pénibilité du poste. Cependant, au niveau physiologique, leur sommation (afin d’obtenir une mesure globale) n’est scientifiquement pas possible. En effet, cela reviendrait à comparer des contraintes de nature différente, comme par exemple une manutention de 10 mètres avec un objet lourd et une posture bras au dessus du cœur.

5. Charge de travail et contraintes aigues

Dans le domaine de la santé au travail, il existe deux types d’affections :
- Les affections chroniques sont les conséquences d’exposition répétées à une contrainte ;
- Les affections aigues sont les conséquences d’une exposition intense.

Ainsi, par exemple, une personne peut se faire mal au dos en effectuant :
- Une seule manutention d’un objet très lourd ; l’effort à fournir étant si violent qu’il génère un problème de santé (affection aiguë);
- une somme d’activités sollicitantes pour son dos, le faisant alors craquer par « usure » (affection chronique).

Dans ce cadre, la charge de travail doit donc également s’apprécier au travers de l’évolution de l’intensité des contraintes dans le temps.
L’objectif étant bien entendu d’identifier les contraintes les plus intenses pour les supprimer.

6. Les outils et méthodes d’évaluation de la charge de travail physique

La mesure et l’évaluation de l’impact global de la charge physique (cf paragraphe 3) peut être effectuée au travers de la mesure :
- du métabolisme de travail. L’utilisation d’abaques permet ensuite d’évaluer la pénibilité du poste. Cette mesure est toutefois assez complexe à mettre en œuvre et est peu utilisée sur le terrain ;
- de la fréquence cardiaque puisqu’il existe une relation directe entre la fréquence cardiaque et le métabolisme de travail. La mesure de la fréquence cardiaque présente l’avantage d’être plus simple à mettre en œuvre que la mesure du métabolisme.
Dans ce cas l’évaluation se fait via les indicateurs :
-Coût cardiaque relatif (CCR);
- Coût cardiaque absolu (CCA)
- Fréquence cardiaque maxi (Fc Max).

Abaque d’évaluation du CCR (selon Chamoux)

article-charge-de-travail-physique3.gif

La mesure et l’évaluation de l’impact local de la charge de travail (cf paragraphe 4) s’effectue via des grilles, normes ou abaques qui se focalisent sur une ou plusieurs contraintes spécifiques.
Nous en citerons quelques uns :
- L’évaluation du port de charge maximal journalier (R344 de la CRAM);
- L’évaluation du risque lié à la répétivité (norme EN 1005-5-2003 : appréciation du risque relatif à la manutention répétitive à fréquence élevée)
- L’évaluation posturale (méthode du lest).

Evaluation du port de charge maximal journalier (R344 de la CRAM)

article-charge-de-travail-physique2.gif

Enfin, de nombreux abaques existent pour évaluer les contraintes aigues (cf paragraphe 5).
Nous citerons par exemple :
- la norme NFX 35 106 (limites d’efforts) ;
- la norme NFX 35 109 (limitation des poids unitaires).

Limites d’effort selon la norme NFX 35 106

article-charge-de-travail-physique.gif

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Le lean est-il bon pour la santé ? Le lean est-il ergonomique ?

27.10.2010 par Anneflo Beauvois.

Voici quelques remarques qui tentent de croiser l’examen du lean sous l’angle ergonomique et l’angle gestionnaire…

Le lean présente une proximité assumée avec le taylorisme dont il partage l’objectif d’accroissement de la productivité des salariés et le recours à l’observation du travail pour l’amélioration du fonctionnement des lignes de production. Mais le lean sait davantage présenter un visage humain et c’est déjà en ce sens qu’il est plus pernicieux que le modèle fordien, en intégrant par exemple la prise en compte du point de vue des opérateurs enrôlés dans des groupes de travail, dans des chantiers kaizen, dont ils ne maîtrisent pas la finalité ou en s’appropriant des dimensions préconisées par les ergonomes eux-mêmes de rotation entre postes pour réduire la monotonie des tâches et la répétitivité des gestes. Et puis, le lean a réponse à tout : L’opérateur tient-il à lui seul plusieurs postes ? Il améliore ainsi son employabilité ! L’opérateur effectue-t-il des tâches connexes à la production (qualité, maintenance de premier niveau..) ? Il enrichit son travail ! L’opérateur suit-il son produit de A à Z dans une ligne configurée en U ? Son activité lui permet d’appréhender la chaîne de production dans son ensemble, le travail prend ainsi davantage de sens et motive plus les salariés que des tâches strictement parcellisées !

Le lean est aussi une idéologie. Si vous, ergonome, cherchez à démontrer que le lean représente non seulement une atteinte à la santé des salariés (car il intensifie le travail en supprimant les moments de récupération et d’échange sous prétexte de réduire les « gaspillages sans valeur ajoutée » ), mais également qu’il n’a pas démontré son efficacité sur le long terme (…), vous vous verrez rétorquer que si le lean fonctionne mal sur votre terrain d’observation, c’est qu’il n’a pas été mis en place correctement ou qu’il n’est pas suffisamment abouti ! Le lean est d’ailleurs présenté par ses adeptes comme un temple et les lieux où il n’est pas totalement mis en œuvre comme des temples « bancals » (graphiques à l’appui) ! Ce dogmatisme est effrayant, il a quelque chose de totalitaire…Quelles sont nos marges de manœuvre pour intervenir en matière de lean, dans ces conditions ?

A noter cependant (et c’est le volet optimiste de ces remarques) : le lean est aussi une idéologie qui porte en elle à la fois sa cohérence et ses limites. En effet, pour fonctionner de manière correcte, ce n’est pas seulement telle entreprise qui doit être organisée en lean mais aussi ses clients et ses fournisseurs : c’est ainsi que les pionniers du lean, les fabricants automobiles ont demandé aux équipementiers de 1er rang de mettre en place le lean, lesquels ont à leur tour fait la même injonction aux équipementiers de second rang, etc… Aujourd’hui, les adeptes du lean exercent un lobbying actif, avec une entité « Le Projet Lean Entreprise » qui organise des séminaires ouverts au public, rassemble les publications sur cette thématique et après des formations ponctuelles, vient de lancer un Master dédié au Lean Management. Cet activisme ne résulte pas simplement d’un prosélytisme naïf mais a bien vocation à mettre tout le système économique au pas du lean. Les limites du modèle ? A force d’être en « flux tendus - tirés - au plus juste », les entreprises en lean se retrouvent complètement paralysées si leurs partenaires ne travaillent pas selon les mêmes normes et avec les mêmes contraintes. Mais une fois qu’on a dit ça, on en fait quoi ?

Autre remarque, très réaliste et du coup, assez pessimiste : les économies permises par la chasse aux « gaspillages » de toutes sortes génèrent véritablement une explosion des gains de production : envolée du nombre de pièces réalisées par jour et par opérateur, réduction drastique des encours, accroissement impressionnant du lead time (temps écoulé entre l’acceptation de la commande et l’expédition), etc. De ce fait, attention à la posture qui tendrait à se cantonner à « dénoncer » le système. Cela vaut probablement dans toute intervention, mais en matière de lean, l’alternative est tout simplement… l’externalisation de l’activité dans un pays à bas coût de main d’œuvre. Cette remarque, exprimée à plusieurs reprises par des chefs d’établissement au vu de nos rapports d’expertise ne me paraît pas juste un alibi. Les managers sont souvent eux-mêmes très conscients des dérives du système qu’ils sont chargés de gérer, mais qu’ils doivent tout de même stabiliser s’ils veulent pérenniser leur site. On est en plein dans le dilemme travail / emploi….

Au final, le lean se montre sous un jour a priori plus humain (management participatif, interruption de la chaîne et résolution collective des problèmes avant de redémarrer…) mais s’avère, dans les faits, plus néfaste pour la santé que le taylorisme. Alors que ce dernier permettait à l’opérateur, du fait de la monotonie des tâches et des gestes, de bénéficier d’une forme de routine sécurisante, le lean le mobilise physiquement, cognitivement et psychiquement à tout instant : non seulement, l’opérateur produit de plus en plus vite, mais il peut changer de poste au sein de la ligne, de ligne au sein de l’atelier et il ne se contente plus de produire : il assure, dans les mêmes unités de temps, des tâches autrefois dévolues à la maintenance ou à la sécurité. A nous de trouver les moyens de desserrer le système, d’entrouvrir des marges de manoeuvre et d’identifier comment ajouter un peu de gras ?… Un sacré challenge, qui passe certainement par une compréhension plus fine des imbrications entre lean et ergonomie.

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Approche économique des TMS : Analyse financière d’un projet dégradant la santé de préparateurs de commande

23.3.2010 par Bertrand Evain.

1. Un article qui s’inscrit dans une réflexion personnelle sur la financiarisation des organisations

Cet article s’inscrit dans une réflexion personnelle qui vise à mieux comprendre les logiques financières qui gouvernent de plus en plus radicalement les stratégies d’entreprises et à identifier leurs impacts sur les conditions de travail.
Je considère en effet qu’en tant qu’ergonome, nous sommes très peu outillés pour appréhender la financiarisation des organisations, alors que paradoxalement la finalité de notre métier est de justement comprendre les organisations et que en tant que praticiens, nous sommes régulièrement confrontés aux conséquences sur le travail de ces logiques financières.

Pourtant, en dépit de ce contexte où la réduction des coûts financiers et l’augmentation des marges sont les priorités premières des entreprises, de nombreux ergonomes pointent une forme de paradoxe dans le champ des TMS : Comment se fait-il qu’en dépit du coût des TMS, les entreprises soient toujours aussi peu mobilisées sur le sujet et qu’inexorablement ces maladies croissent ?

L’objet de cet article est donc d’instruire cette question.
Autrement dit, je vais essayer au travers de cette analyse, de comprendre si le peu d’intérêt des entreprises pour la prévention des TMS est lié à un déficit de connaissances sur les coûts réels que ces maladies engendrent ou au contraire si il est le signe d’un bénéfice financier qui échappe (pour l’instant) à notre compréhension.

Pour ce faire, je m’appuierai sur une intervention (expertise CHSCT) que j’ai eu l’occasion de mener il y a quelques temps dans une entreprise de logistique, sur des postes de préparation de commandes. J’ai opté pour cette situation car elle me semble révélatrice d’une tendance actuelle profonde (et rencontré plusieurs fois ces derniers mois) où un projet d’organisation a pour conséquence d’augmenter sensiblement et conjointement le risque TMS et la productivité.

2. Présentation de la situation de travail : la préparation de commandes dans le domaine de la logistique

2.a.La situation actuelle : des contraintes physiologiques fortes, des douleurs mais aucune maladie professionnelle déclarée

La situation de travail dont il est question dans cette analyse est de la préparation de commandes dans le domaine logistique.

Concrètement, à partir d’un bordereau de préparation, les préparateurs vont chercher dans des casiers les références produits commandées par le client, puis les placent dans un carton qui est ensuite expédié au client.

D’un point de vue physiologique, cette activité engendre de nombreuses contraintes :

  • Des postures très défavorables (ex : penché fortement dans un carton, bras au-dessus du cœur,…) ;
  • Des manipulations de produits légers (la plupart des références produits manipulées sont légères)
  • Des manutentions de charges lourdes, en fin de commande, lorsque le carton est rempli ou pour certaines références produits;
  • De déplacements fréquents, réalisés la plupart du temps en poussant un chariot à roulettes. Sur certains postes, des montées et descentes d’escaliers sont nécessaires ;
  • Une station debout prolongée ;
  • Des efforts (par exemple, lorsque les cartons stockés dans les casiers bloquent et qu’il faut tirer dessus pour les décoincer).

Ces contraintes physiologiques sont accentuées par différents problèmes : bacs lourds stockés en hauteur, difficultés d’accès à certains produits,…, Le responsable de l’entrepôt considère d’ailleurs qu’il y a « de nombreux problèmes ergonomiques dans l’activité de préparation des commandes ».

D’un point de vue subjectif, le rythme de travail est considéré comme acceptable par les opérateurs (ce point a été évoqué plusieurs fois par les préparateurs au cours des entretiens que mes collègues ont menés).

Du point de vue de la santé, il n’y a jamais eu de maladies professionnelles déclarées dans cette activité, même si plusieurs opérateurs souffrent de douleurs fréquentes au niveau des épaules (« à force de manutentionner avec les bras en l’air ») et au dos.



2.b. Le projet de l’entreprise : augmenter la productivité

Le projet présenté par l’entreprise au CHSCT vise à faire des gains de productivité.

Ceux-ci s’ancrent dans trois domaines :

  • Une évolution des process : il est prévu de modifier l’organisation de la ramasse des produits.
    Aujourd’hui un préparateur se rend, par exemple 20 fois par jour devant un casier pour chercher une même référence produit, commandée par 20 clients différents, ce qui génère beaucoup de déplacements peu productifs.
    Demain, le préparateur ne se rendra devant le casier qu’une seule fois et prélèvera la quantité de produits nécessaires pour alimenter les 20 commandes clients. La préparation effective des commandes s’effectuera ensuite via 1 ou 2 triages successifs.
    Au final, grâce à l’optimisation de ces déplacements, l’entreprise escompte des gains de productivité de l’ordre de 30 %.


  • Une individualisation du travail : un travail rigoureux de relevé des productivités a été effectué les mois précédents notre intervention.
    Dans un premier temps, il est prévu de les exploiter pour recadrer les opérateurs n’atteignent pas leur objectif de productivité.
    Dans un second temps, il est prévu de travailler pour augmenter les ratios de productivité.


  • L’absorption à iso effectif d’une charge de travail supplémentaire. L’un des sites logistique du groupe ferme et l’entreprise va récupérer l’intégralité de la charge de travail gérée par ce site. Comme il n’est prévu aucun renfort, les préparateurs auront davantage de commandes à traiter par jour.


2.c. L’impact du projet : un accroissement conjoint du risque TMS et de la productivité

Du point de vue de la productivité, d’après les différentes évolutions présentées dans le paragraphe précédent elle devrait croître de l’ordre de 40 %. Autrement dit, si aujourd’hui un préparateur prépare 100 lignes de commande dans un temps donné, demain il en préparera 140.

Du point de vue des conditions de travail, ce projet accroit sensiblement le risque TMS puisque, le nouveau procédé de ramasse:

  • Augmente la charge de travail de l’ordre de 40 %, comme nous venons de le voir ;
  • Augmente le nombre de manipulations des produits : aujourd’hui, un produit commandé est manipulé une fois, demain, en raisons des triages successifs, il sera manipulé 4 fois ;
  • Augmente le nombre des manutentions : aujourd’hui le carton est manipulé par le préparateur 2 fois, demain il sera manipulé 3 fois ;
  • Densifie l’activité gestuelle : il induit en effet un flashage systématique des produits qui n’existait pas dans l’organisation précédente et qui se rajoute à l’activité existante;
  • Diminue les temps de repos physiologiques des membres supérieurs, puisqu’il transforme des temps de déplacements où les membres supérieurs sont au repos en des temps de manipulations ou de manutentions où les membres supérieurs sont actifs.

Enfin, comme l’expérience joue un rôle très important dans l’activité de préparation (il y a plus de 10 000 références produits et certaines sont très ressemblantes), le projet risque d’exclure les salariés les plus âgés (mais aussi les plus performants).

3.Analyse financière de ce projet : comparaison entre le coût des TMS et les bénéfices tirés des gains de productivité
3.a. Distinguo entre logique de coût et logique de rentabilité

Chaque dépense financière dans une entreprise peut être appréhendée sous deux angles :

  • le coût, c’est-à-dire le montant financier qu’il est nécessaire d’investir pour cette dépense ;
  • la rentabilité, qui correspond à la différence entre le montant financier de cette dépense et les gains financiers que rapporte cette dépense.

Ces deux dimensions sont interdépendantes.
En effet, en diminuant les coûts, l’entreprise essaye d’augmenter sa rentabilité.
Mais ce n’est pas parce qu’une dépense est financièrement coûteuse qu’elle n’est pas rentable. Ainsi par exemple, louer une boutique sur les Champs-Élysées est onéreux. Cet investissement peut pourtant s’avérer plus rentable qu’une location dans une petite ville, étant donné la fréquentation de l’avenue et le prestige qui y est associé (et le chiffre d’affaires qui en découle).

Dans le cadre de notre situation, le coût du projet est la somme du coût des investissements et des cotisations supplémentaires générées par l’apparition de TMS.
Les gains financiers du projet sont eux liés aux à l’augmentation de productivité qu’il génère.

3.b. Les gains financiers générés par le projet : 140 k€ par an, ferme

Comme nous venons de le voir, les gains financiers sont liés à l’augmentation de la productivité.
Demain, avec une productivité accrue de 40 %, il faudra moins de personnes pour absorber la même charge de travail.
Autrement dit, une équipe de 10 personnes sera demain capable d’absorber la même charge de travail qu’une équipe de 14 personnes aujourd’hui.

Les gains financiers du projet correspondent donc, sur la base d’une équipe de 10 personnes, au coût d’emploi de 4 équivalents temps plein.
Le coût d’emploi d’1 équivalent temps plein payé au smic est généralement évalué à 35 k€ par an. Ce coût comprend :

  • les salaires et les charges sociales patronales et salariales (coût direct) ;
  • les dépenses associées à l’embauche d’une personne : médecine du travail, encadrement, matériel,…. (coût indirect).

Les gains financiers pour le projet sont donc de :

  • sur 1 an : 35 k€*4 = 140 k€
  • sur 3 ans : 420 k€ ;
  • sur 10 ans : 1400 k€.


3.c. Les coûts liés à l’augmentation du risque TMS : 160 k€ par maladie professionnelle… déclarée

Comme nous l’avons vu, le coût du projet est lié aux investissements et aux éventuelles maladies professionnelles.

Concernant les investissements, je les considérerai comme nuls car :

  • il me semble minime, au niveau de la préparation de commandes : un meuble de tri, un logiciel, des containers et des flash (d’autant plus que d’un point de vue comptable ces investissements seront répartis sur plusieurs années) ;
  • ils s’inscrivent dans un projet financier plus global, qui concerne le rapatriement de l’activité du site fermé par ailleurs (dont j’ai parlé lors de la présentation du projet d’augmentation de productivité).

Concernant le coût des TMS, pour une entreprise qui cotise au réel comme c’est le cas ici, il s’élève à 160 k€ pour une maladie professionnelle à l’épaule (40 k€ en coût direct et 120 k € en coût indirect), 60 k€ pour une maladie professionnelle au coude (15 + 45) et 40 k€ pour une maladie professionnelle au poignet.

Etant donné la nature de l’activité, et les douleurs que ressentent aujourd’hui les préparateurs, nous considèrerons que le risque premier se situe à l’épaule. L’entreprise aura donc un coût de 160 k€ pour chaque maladie professionnelle déclarée.

Au niveau global, le coût des TMS est :

  • par nature hypothétique puisqu’il n’y a jamais de certitude sur l’apparition d’une TMS, même lorsque les contraintes sont fortes ;
  • Sous évalué, puisque dans les faits la majeure partie d’entres elles sont pris en charge par le système général (certains auteur estiment que seules 10 % des TMS sont déclarées).


3.d. Comparaison entre les gains et les coûts générés par le projet : nous n’avons aucun argument financier pour faire évoluer ce projet pathogène

Dans ce paragraphe, nous allons comparer l’écart entre les gains et les coûts du projet :

  • à 3 ans (périmètre de réflexion des financiers) ;
  • à 10 ans (périmètre de réflexion qui correspond davantage aux impacts à moyen terme sur la santé).

· .

Temporalité Gains générés par le projet Coûts liés au projet Rentabilité du projet Remarques

3 ans

420 k€

0 K€

420 k€

Nous considérons qu’au bout de 3 ans aucune maladie professionnelle n’a été déclarée

10 ans

1400 k€

480 k€

920 k€

Nous considérons ici que sur une équipe de 10 personnes, 5 maladies professionnelles ont été déclarées (ce qui nous semble déjà un taux « conséquent ») étant donné notamment la sous déclaration

Comme le montre ce tableau, même en intégrant le coût des TMS avec une hypothèse haute de survenue, nous (ergonome) n’avons aucun argument financier valable pour infléchir le projet.

Il faudrait que chaque salarié de l’équipe de 10 personnes déclare une maladie professionnelle à l’épaule pour que le projet ne soit plus rentable. Ce qui ne semble pas réaliste étant donné le caractère incertain et sous évalué des TMS.

Enfin, nous pouvons aussi remarquer que même en intégrant les investissements dont nous avons parlé précédemment, le projet reste (malheureusement) rentable pour l’entreprise.

4. Essai de transfert des résultats financiers obtenus à d’autres situations de travail

4.a. Les situations où d’autres facteurs que l’intensification d u travail sont à prendre en compte

La situation que nous évoquons dans cet article présente un processus d’intensification du travail qui participe à la genèse des TMS. Cependant, nous savons que d’autres facteurs, notamment biomécanique (position, articulaire) influent sur ces maladies professionnelles.

Pour ces facteurs biomécaniques, il n’existe pas à notre sens de contrepartie aux TMS : elles ne sont que des coûts. Par contre, les combattre nécessite bien souvent des aménagements de poste.

Aussi, dans ce cas il sera intéressant d’un point de vue financier de faire de la prévention si les coûts des aménagements nécessaires à la réduction des contraintes sont inférieurs aux coûts générés par l’apparition des TMS.

4.b. Situations où le processus d’intensification du travail est moins visible

Nous avons travaillé ici à partir d’un projet qui permet clairement d’identifier les gains financiers générés par l’intensification du travail.
Cependant, dans la plupart des situations, l’évolution de la productivité est plus lente, plus sournoise si bien qu’il est difficile de déterminer aussi précisément les gains et les conséquences qu’elle génère.

Comment faire alors pour réaliser le bilan financier de ces situations ?
A mon sens, le gain financier pourrait être calculé à partir de l’écart entre le niveau de productivité de la situation et un niveau de productivité admissible pour les êtres humains.
Reste cependant de nombreuses questions sur la concrétisation de ce niveau de productivité admissible :

  • A quel être humain faut-il faire référence : des jeunes ? des seniors ? des hommes ? des femmes ?
  • Quel indicateur représente le mieux le niveau de productivité ? Les temps de repos ? un autre indicateur ?



    • 5. Discussion : Que faire avec ce résultat qui ne n’arrange ni les ergonomes, ni les préventeurs ?

    5.a. Revenir vers les fondamentaux de l’ergonomie

    Je dois avouer que, même si j’aurais aimé le contraire pour bénéficier d’un argument financier fort (sans doute comme beaucoup de mes confrères !), je ne suis ni réellement surpris, ni réellement déçu par ce résultat qui montre que casser des hommes peut être malheureusement rentable.
    En effet, je considère comme logique que des gestionnaires dont le métier est de faire de l’argent le fassent beaucoup mieux que des ergonomes….même si cela se fait au détriment de la santé des opérateurs.

    Je ne suis pas non plus ennuyé plus que cela à l’idée de défendre une position difficilement entendable par les entreprises (car peu rentable).
    En effet, je considère que l’ergonomie dans ses principes contient en substance le rejet des logiques actuelles :

  • C’est une science politique qui a un projet pour le travail qui n’est pas celui de faire du profit (ou pas seulement) ;
  • c’est une science du travail qui cherche à trouver un compromis entre santé et productivité ;
  • c’est une science humaine qui se bat pour faire respecter un modèle scientifique de l’homme au travail.

    • Je pense donc au final qu’il vaut mieux chercher des arguments dans notre coeur de métier plutôt que d’essayer d’utiliser ceux d’autres disciplines qui ne nous correspondent pas.

    Il me semble également qu’il est grand temps d’avoir un discours de vérité auprès des entreprises, en les mettant face à leurs responsabilités plutôt que de véhiculer un discours policé laissant croire qu’il y a un intérêt économique à la prévention des TMS.

    5.b. Quelques pistes pour faire évoluer les objectifs organisationnels et financiers des entreprises

    L’analyse présentée dans cet article concrétise un lien entre des objectifs organisationnel et financier (augmenter la productivité) d’une entreprise et le risque TMS.
    Ce lien me semble aujourd’hui tenir un rôle majeur à la fois dans la genèse des TMS, mais aussi dans les limites des politiques de préventions actuelles. A cet égard, le détournement d’aménagements dimensionnels de postes au profit de la productivité (ce qui détruit ainsi les bénéfices apportés en terme de confort), me semble révélatrice de cet état d’esprit.

    D’un point de vue de la prévention primaire, c’est donc ces objectifs organisationnel et financier qu’il convient de faire évoluer.

    Avant de parler des pistes de prévention possible, il me semble utile de s’interroger sur la faisabilité de notre visée. Autrement dit, est-il possible pour une entreprise de réduire l’intensité du travail dans le cadre de la prévention des TMS ?
    Pour ma part, et pour rester dans le domaine financier, j’ai tendance à penser que cela dépend de leur bilan comptable. S’il est bon rien ne s’oppose (hormis la volonté d’un Comité de direction ou des actionnaires) à ce qu’une partie des profits soit utilisée pour réduire l’intensité du travail, si nocive à la santé.
    Une première piste émerge donc : mieux intégrer les conséquences humaines des décisions stratégiques.
    Il est à noter que ce point rejoint la conclusion d’un rapport remis sur les risques psychosociaux au premier ministre et qui préconise notamment d’associer les actionnaires dans la prévention et d’introduire dans les objectifs des managers des indicateurs sociaux (voir à ce sujet l’article sur le site des échos)La survenue des TMS pourrait être l’un de ces critères.

    La seconde piste est de nature politique et concerne la mise en place d’un autre projet pour le travail. Il est porté par différents mouvements qui se positionnent en opposition des logiques actuelles : qualité de vie au travail, refus d’un modèle exclusivement gestionnaire du travail (voir à ce propos, l’ouvrage « la société malade de la gestion » de Vincent de Gaulejac ).
    Reste à savoir comment il pourrait être mis en œuvre dans les entreprises.

    La troisième piste de prévention est juridico-financière. Elle vise à indemniser les salariés souffrant d’une TMS non plus seulement pour la maladie dont ils sont victimes, mais pour le préjudice économique qu’ils subissent. En effet, aujourd’hui, la capacité de travail qui est perdu par le salarié qui souffre d’une TMS (Par exemple : l’ouvrier de l’automobile se verra exclu de fait d’une quantité de métier) n’entre pas dans le périmètre de réparation et n’est pas indemnisé. Indemniser ce préjudice augmenterait dans les faits le coût des TMS et contraindrait (peut être) les entreprises à mieux le prendre en compte.

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    Le marché de l’ergonomie informatique :quelques réflexions..

    24.11.2008 par Bertrand Evain.

    Pour ma part je distinguerais deux dimensions interdépendantes dans le marché de l’ergonomie :

    • le marché de la prestation qui concerne les consultants au sens large ;
    • le marché du salariat (les offres d’emploi pour ergonome).Le marché du salariat est porté par 3 types de structures : les maîtres d’ouvrage (Ex : monabanq, tell me more,..) , les maîtres d’œuvre (type sqli, ssII) et les cabinets de consulting en ergonomie.
      Je ne connais pas l’évolution de la demande d’ergonomes mais ce marché me semble par nature limité :

      • Chez les maître d’ouvrage : l’heure est à l’emploi flexible et à la sous-traitance des compétences expertes. Donc, les ergonomes, comme les autres compétences, ont peu de chances d’y trouver une place (j’interviens pour une grande banque où plus de 90 % des employés informatiques sont des freelance ou appartiennent à des SSII) ;
      • Les SSII n’ont pas de projet à part entière pour l’ergonomie (même si elles peuvent en faire de façon très professionnelle) avec toutes les limites que cela suppose :
        • Ils répondent à la demande mais ne la promeuvent pas (je travaille pour ma part ponctuellement avec une SSII spécialisée en langage objet qui me sollicite quand un client demande un ergonome) ;
        • Le Chiffre d’affaire apporté par l’ergonomie est minime pour réellement intéresser les décideurs (une collègue a vu son poste disparaître parce que le repreneur n’était pas intéressé par l’ergonomie).
      • Les cabinets d’ergonome sont des petites structures (=> peu de possibilité d’emploi) et je n’ai pas le sentiment qu’il y ait culturellement chez les ergonomes une volonté de se développer à outrance (il me semble que le marché de niche leur va bien).

      Concernant le marché des prestations, de ce que j’entends ici et là, il me semble plutôt en progression même si il me semble trop diffus pour être réellement mesuré. Il y a deux et demi, lorsque je m’étais installé j’avais essayé de l’évaluer en volume financier, afin de valider mon projet. J’avais abandonné parce que la tâche était trop complexe, voire impossible :

      • si il est possible d’avoir une idée du CA des cabinets en sa ou sarl,
      • c’est beaucoup plus compliqué pour les entreprises individuelles parce que les chiffres ne sont pas disponibles et qu’en plus beaucoup ne sont pas « visibles » (ce qui ne les empêche pas forcément d’avoir du travail)
      • et si je rajoute en plus les ergonomes freelance en portage ça complique encore la tâche !!!

      Indépendamment de ces problèmes de mesure, il me semble que si il y a développement de l’ergonomie ce sera davantage du coté du marché de la prestation plus que du marché de l’emploi.
      Ce qui nous renvois à nos limites d’ergonomes :

      • Culturellement (et au contraire des architectes par exemple) les jeunes ergonomes sont demandeurs d’un poste en cdi ; ils sont beaucoup plus rarement porteurs d’un projet individuel d’entreprise (même à moyen terme) ;
        Beaucoup sont aussi très effrayé par les contraintes du métier de consultant : charge de travail, déplacement, insécurité,..
      • Ceux qui franchissent le pas (moi le premier) ont pour la plupart des véritables carences du coté marketing : produit d’appel, stratégie commerciale sont des thèmes souvent absents de nos logiques (mais sont premiers pourtant dans une logique d’entreprenariat même comme consultant ; cf la littérature abondante sur le sujet).
        Très (trop) souvent on se contente du réseau pour générer de la demande.

      Concernant le débat ergonomie de la norme vs ergonomie de l’usage, si on se place du coté du marché la question qui se pose est : Quelle ergonomie apporte la plus forte valeur ajoutée ?
      Pour ma part (mais je fais peut être parti des intégristes ;o)) l’ergonomie de la norme, si elle peut être utile ponctuellement, n’est pas suffisante pour faire vivre un consultant (et donc faire de l’ergonomie une discipline pérenne).
      Alors bien sur d’aucuns diront « c’est ce qu’ils demandent les clients »… sauf que le boulot d’un expert ce n’est pas forcément faire plaisir au client mais c’est de lui dire ce qu’il est du point de vue de son expertise.
      Et cette dualité entre demande exprimée et expertise ne concerne pas uniquement les ergonomes : on demande aux banquiers des placements élevés et sans risque, aux juristes des contenus illégaux et une diminution de nombre de prud’hommes….

      Pour ma part j’ai tendance à penser que, même si c’est difficile à défendre sur le terrain, il ne faut surtout pas que nos interlocuteurs aient une représentation fermée de la discipline parce que cette approche me semble sans avenir.
      Cette question renvoie à une problématique forte de notre discipline : la pédagogie à déployer et le contenu à présenter. Autrement dit, dans une initiation par exemple, faut-il présenter un contenu accessible et facile à assimiler mais qui dévalorise la discipline (les normes) ou un contenu plus flou (point de vue utilisateur), qui laisse les auditeurs non demandeurs sur leur faim mais qui présente les vrais valeurs de l’ergonomie ?

      Enfin, concernant l’orientation métier il me semble que deux voies existent :

      • celle du tout informatique avec un développement des compétences vers la gestion de projet, le graphisme, le développement … ;
      • celle du tout ergonomie avec un développement des compétences vers l’ergonomie du produit et de l’ergonomie du travail (un logiciel étant aussi un outil de travail).

      Ces deux orientations orientant les demandes auxquelles l’ergonome peut répondre correctement.
      L’ergonome tout informatique ayant sans doute des difficultés à répondre à des questionnements en liens avec le développement d’un outil mais portant sur la charge de travail ou les questions sociales ;

      L’ergonome tout ergonomie aura lui sans doute des difficultés avec les demandes larges du coté de l’informatique : faire la maquette fonctionnelle puis la maquette graphique par exemple

      Pour finir, n’oublions jamais ce que nous dépensons comme énergie et temps dans une voie est autant d’énergie, de temps, de compétences et de sources d’inspiration perdu pour l’autre voie.

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