Le lean présente une proximité assumée avec le taylorisme dont il partage l’objectif d’accroissement de la productivité des salariés et le recours à l’observation du travail pour l’amélioration du fonctionnement des lignes de production. Mais le lean sait davantage présenter un visage humain et c’est déjà en ce sens qu’il est plus pernicieux que le modèle fordien, en intégrant par exemple la prise en compte du point de vue des opérateurs enrôlés dans des groupes de travail, dans des chantiers kaizen, dont ils ne maîtrisent pas la finalité ou en s’appropriant des dimensions préconisées par les ergonomes eux-mêmes de rotation entre postes pour réduire la monotonie des tâches et la répétitivité des gestes. Et puis, le lean a réponse à tout : L’opérateur tient-il à lui seul plusieurs postes ? Il améliore ainsi son employabilité ! L’opérateur effectue-t-il des tâches connexes à la production (qualité, maintenance de premier niveau..) ? Il enrichit son travail ! L’opérateur suit-il son produit de A à Z dans une ligne configurée en U ? Son activité lui permet d’appréhender la chaîne de production dans son ensemble, le travail prend ainsi davantage de sens et motive plus les salariés que des tâches strictement parcellisées !

Le lean est aussi une idéologie. Si vous, ergonome, cherchez à démontrer que le lean représente non seulement une atteinte à la santé des salariés (car il intensifie le travail en supprimant les moments de récupération et d’échange sous prétexte de réduire les « gaspillages sans valeur ajoutée » ), mais également qu’il n’a pas démontré son efficacité sur le long terme (…), vous vous verrez rétorquer que si le lean fonctionne mal sur votre terrain d’observation, c’est qu’il n’a pas été mis en place correctement ou qu’il n’est pas suffisamment abouti ! Le lean est d’ailleurs présenté par ses adeptes comme un temple et les lieux où il n’est pas totalement mis en œuvre comme des temples « bancals » (graphiques à l’appui) ! Ce dogmatisme est effrayant, il a quelque chose de totalitaire…Quelles sont nos marges de manœuvre pour intervenir en matière de lean, dans ces conditions ?

A noter cependant (et c’est le volet optimiste de ces remarques) : le lean est aussi une idéologie qui porte en elle à la fois sa cohérence et ses limites. En effet, pour fonctionner de manière correcte, ce n’est pas seulement telle entreprise qui doit être organisée en lean mais aussi ses clients et ses fournisseurs : c’est ainsi que les pionniers du lean, les fabricants automobiles ont demandé aux équipementiers de 1er rang de mettre en place le lean, lesquels ont à leur tour fait la même injonction aux équipementiers de second rang, etc… Aujourd’hui, les adeptes du lean exercent un lobbying actif, avec une entité « Le Projet Lean Entreprise » qui organise des séminaires ouverts au public, rassemble les publications sur cette thématique et après des formations ponctuelles, vient de lancer un Master dédié au Lean Management. Cet activisme ne résulte pas simplement d’un prosélytisme naïf mais a bien vocation à mettre tout le système économique au pas du lean. Les limites du modèle ? A force d’être en « flux tendus - tirés - au plus juste », les entreprises en lean se retrouvent complètement paralysées si leurs partenaires ne travaillent pas selon les mêmes normes et avec les mêmes contraintes. Mais une fois qu’on a dit ça, on en fait quoi ?

Autre remarque, très réaliste et du coup, assez pessimiste : les économies permises par la chasse aux « gaspillages » de toutes sortes génèrent véritablement une explosion des gains de production : envolée du nombre de pièces réalisées par jour et par opérateur, réduction drastique des encours, accroissement impressionnant du lead time (temps écoulé entre l’acceptation de la commande et l’expédition), etc. De ce fait, attention à la posture qui tendrait à se cantonner à « dénoncer » le système. Cela vaut probablement dans toute intervention, mais en matière de lean, l’alternative est tout simplement… l’externalisation de l’activité dans un pays à bas coût de main d’œuvre. Cette remarque, exprimée à plusieurs reprises par des chefs d’établissement au vu de nos rapports d’expertise ne me paraît pas juste un alibi. Les managers sont souvent eux-mêmes très conscients des dérives du système qu’ils sont chargés de gérer, mais qu’ils doivent tout de même stabiliser s’ils veulent pérenniser leur site. On est en plein dans le dilemme travail / emploi….

Au final, le lean se montre sous un jour a priori plus humain (management participatif, interruption de la chaîne et résolution collective des problèmes avant de redémarrer…) mais s’avère, dans les faits, plus néfaste pour la santé que le taylorisme. Alors que ce dernier permettait à l’opérateur, du fait de la monotonie des tâches et des gestes, de bénéficier d’une forme de routine sécurisante, le lean le mobilise physiquement, cognitivement et psychiquement à tout instant : non seulement, l’opérateur produit de plus en plus vite, mais il peut changer de poste au sein de la ligne, de ligne au sein de l’atelier et il ne se contente plus de produire : il assure, dans les mêmes unités de temps, des tâches autrefois dévolues à la maintenance ou à la sécurité. A nous de trouver les moyens de desserrer le système, d’entrouvrir des marges de manoeuvre et d’identifier comment ajouter un peu de gras ?… Un sacré challenge, qui passe certainement par une compréhension plus fine des imbrications entre lean et ergonomie.

De ce que j’en ai vu sur le terrain (il y a toujours des écarts entre la théorie et la pratique), le lean recouvre des principes d’amélioration continue visant à supprimer le gaspillage et intégrant la participation des salariés.

Dans l’industrie, au niveau de la tâche ou du poste de travail, le lean apporte effectivement des améliorations qui peuvent être proches de celles que préconiserait un ergonome : mise à hauteur des éléments manutentionnés, réduction des déplacements,…

Par contre, au niveau de la charge globale de travail, le lean cherche drastiquement à réduire les temps non productifs des salariés et à exploiter les temps gagnés pour faire des gains de productivité. Ce qui provoque la plupart du temps une intensification du travail (dans le meilleur des cas, l’énergie dépensée pour faire des actions à faible valeur ajoutée est utilisée pour réaliser des tâches de production).
Autrement dit, le lean “s’assoit” sur le modèle de l’Homme (incluant ses limites et son fonctionnement), si chère à l’ergonomie.
De mon point de vue lean ne fait pas de l’ergonomie : il la pille (il prend ce qui l’intéresse pour faire exclusivement des gains de productivités… la où l’ergonomie cherche à faire des compromis entre santé et productivité).

Par ailleurs, avec le développement des logiques gestionnaires, on voit de plus en plus souvent des chantiers d’amélioration continue qui ont comme point d’entrée des objectifs de productivité à atteindre (ex : 6 %).
Comme les améliorations trouvées ne compensent jamais tout à fait les gains de productivité, l’ intensification du travail est encore plus importante..

Il ne faut donc pas être dupe : le lean (comme d’autres méthodes du même type d’ailleurs ), si il présente très bien au premier abord (participation des salariés, amélioration continue,..) est une formidable machine à rationaliser le travail, à l’intensifier et à dégrader la santé des opérateurs.
Il suffit d’analyser les indicateurs de santé des grands industriels friands de cette méthode pour s’en convaincre.

Pour ma part, j’ai eu l’occasion au cours d’une expertise de mesurer les dégâts humain de la mise en place du lean dans le tertiaire… et d’entendre le réquisitoire d’un ancien salarié industriel contre cette ergonomie qui n’a pour objet que de leur donner davantage de travail…

Programme de la formation en Ergonomie web

Contact : Bertrand Evain - 06 71 28 52 05

1. a. Définition de l’affordance

L’affordance renvoie aux caractéristiques physiques de l’interface. C’est sa capacité à nous indiquer :
- Sur un site web, où sont les éléments cliquables ;
- Sur une interface de dialogue, comment fonctionnent les boutons ;
- Sur appareil de haute technologie, type TV , sur quel bouton appuyer.

Une interface sera dite affordante, lorsque l’utilisateur arrivera par exemple à deviner où sont les boutons et comment ils fonctionnent.
À l’inverse, si l’utilisateur n’arrive pas à identifier comment l’interface fonctionne, alors, elle sera dite contre affordante.


1.b. Exemple d’éléments affordants




Dans cette interface l’utilisateur comprend bien :
- où se trouve les boutons de menu;
- le fonctionnement en liste déroulante des boutons de la boite de dialogue.

Remarques : Nous commençons à percevoir la différence entre affordance et inuitivité puisque dans cette interface, malgré la présence d’éléments affordants, l’utilisateur éprouve des difficultés à comprendre ce qu’il peut faire.


1.c. Exemple d’élément contre affordant


Dans cette exemple, l’utilisateur pense qu’il va ouvrir une liste déroulante. Or ce n’est pas le cas : l’élément graphique qui contient le mot “Tapis” est passif.

Lorsqu’une interface est intuitive, son utilisation est évidente pour l’utilisateur, même lorsqu’il l’utilise pour la première fois. A l’inverse, dès qu’elle ne l’est pas, son utilisation est plus difficile.

Dans les pararphes suivants, nous allons montré quelques cas classiques de contre intuitivité.


2.b. Contre exemple 1 : l’utilisateur ne comprend pas le vocabulaire utilisé



Dans cette interface, le nom de rubrique « Free Design » est difficilement compréhensible. Si bien qu’il est difficile à l’utilisateur de deviner son contenu.

	De même, dans Intel Graphic Média,le terme “intel dual display clone” est incompréhensible pour l’utilisateur débutant.

2.c. Contre exemple 2 : l’utilisateur comprend le vocabulaire utilisé mais ne parvient pas à deviner à quoi il sert

Dans cette interface de vente en ligne d’objets d’imprimerie (carte de visite, affiche,…) les termes de menu« charger, Livre d’or » sont compréhensibles dans l’absolu mais beacoup plus difficilement dans le contexte d’utilisation. Aussi, ’il est difficile pour l’utilisateur de deviner leur contenu.

	De même, sur ce téléphone portable, les sonneries disponibles : • Sont rangées dans un menu baptisé “profils” alors qu’il aurait été plus intuitif de nommer ce menu “sonneries” • Sont nommées suivant le contexte d’utilisation : réunion, voiture,… ce qui nécessite à l’utilisateur un temps d’apprentisage afin d’identifier à quoi chaque dénomination correspond. .

2.d. Contre exemple 3 : l’utilisateur comprend le vocabulaire utilsé mais le contenu de la rubrique (ou le fonctionnement de l’interface) ne correspond pas totalement à ce qu’il a deviné

Ce type de problème renvoie à une mauvaise organisation de l’information

2.e. Contre exemple 3 : L’utilisateur comprend le vocabulaire utilisé dans le menu… mais le contenu ne correspond pas à ce qui est affiché

Dans cette exemple (toujours sur le site de la grande école, l’utilisateur a cliqué sur financement mais alors qu’il s’attend à ce qu’on lui présente les possibiltés de financement pour ses études on lui présente : - Un titre de la page (retour sur investissement) qui ne correspond pas au titre de la rubrique ; - Un contenu qui parle à la fois de financement mais aussi des ressources possibles pour les étudiants, des modalités de paiement et du retour sur investissement. .

S’intéresser à l’intuivité nécessite donc comme on le voit ici de s’intéresser aux sens des contenus (cas d’un site web) et rôle des fonctions.